随着中国产业升级的逐步推进，中国制造逐步转为低碳和高附加值产品。与此同时，企业内部的管理、生产、运营模式也发生了积极的转变。由于同类产品供应商大量出现在网络销售平台上，很多企业发现通过线上推广和销售越来越难，只能通过低价来吸引国外客户，这也导致企业走入价格低、利润低、研发投入少、品控难、供应链规模效应差的恶性循环。这就是为什么越来越多的企业从线上转为线下，寻求长期、可靠的销售渠道和终端客户。

海外团队重要性

线下当地化团队的优势明显，当地化销售团队母语无障碍交流，能生动具体的讲出产品特性，天然具有亲近感，又能高频次的接触客户，这些都是客情维护的重要因素；售后团队也可快速反应，尤其是在欧美区域，法律对消费者的保护可谓“变态”，所以售后服务的质量是立足欧美的基础；从长远看，当地团队对市场变化、需求和使用习惯、竞品把控更及时有效，有利于提升产品在当地的接受度。疫情爆发后，很多设有海外团队的企业可以正常经营，甚至抓住了很多和大客户的接触和过大业务的机会。因此，建设夯实海外团队也是中资企业转型升级的必经之路。在美国，一个小型的具有销售、售后、库存等功能的基础团队每年的花费大概40万美金左右，而美国市场容量大、产品价格较高，想长期发展并有一定市场基础的企业可提前布局

海外团队构成

 一个简单海外团队基本构成有：

1. 管理层：通常由中方管理人员负责贯彻企业战略决策，把握重点节点、制定制度流程等工作；当地总监负责执行和日常市场开拓。以前我们公司的外籍员工在上班的时候经常戴耳机听音乐，说是很多公司允许员工上班听音乐，我也是试着边上班边听音乐，发现始终无法集中精力，更别谈做好工作了，后来我发现由于美国分工体系超级细化，很多工位不需要思考，所以听音乐不影响工作，但我们的岗位是需要分析思考的，后来我们公司大部分环境是不允许听音乐的。类似这些制度通常包括薪资、保险等是中方负责人审核并批准的。

2. 销售团队：全职员工+兼职员工+顾问+代理商；企业创办初期，顾问+代理商的模式是比较经济且见效的，我们当时进美国、巴西、印度这些难点市场时，都采取了这种模式，能帮企业少走很多弯路，但这些行业老兵思维固化、工作时间难以保证、不配合中方执行策略等缺点也很突出，中方管理人员要善于引导和适时纠偏。

3. 财务：可以由全职员工或者第三方财务公司来做，初期可以由第三方做，但一定要选择相对专业的公司，我们曾经由于第三方会计漏报外国人投资税（我们实际不需要缴，只需备案）被重罚。美国一般5000美元一年的第三方会计还算靠谱。

4. 售后团队：这个建议全职员工并配有可培养后备力量，个人觉得售后就是战场，技术娴熟且负责人的售后会给整个公司加分。可适当给与补贴，毕竟挺辛苦的。
 

海外团队建设遇见到的问题

1. 招聘难：通常有猎头、大型招聘网站、行业内推荐等渠道。重点是招聘要求要清晰，面试提问是关键，比如应聘者的攻坚克难案例和职业中比较自豪的故事都可以较为全面的了解其性格、思维习惯和能力，选择适合公司发展阶段管理者更为重要，比如行业背景、解决问题的能力可能比领导力强的人更重要。

2. 离职率高：面试初期就要对员工的文化，习惯、工作强度等做详细了解，避免后期不适应而离职；对重点岗位做到聘一个培养一个，被培养者平时要参与客户开发，确保空缺职位能及时有效填补；适时提高工资水平或增加年终绩效；多做员工关怀，包括假期、补助等项。

3. 执行力差：布置任务要表格化，尽量量化工作，避免员工对部署理解有偏差或不完整；出差补助或绩效是有绩效的激励，避免出工不出力；面对工作分歧，要尽量做好解释和引导，避免强行推进工作。

当然，面对不配合和难以驾驭的员工，要平时统计“不作为”证据，尽早解除合同，离职协议流程要走，避免事后被投诉。