海外团队构成

管理层：通常由中方管理人员负责贯彻企业战略决策，把握重点节点、制定制度流程等工作；当地总监负责执行和日常市场开拓；

销售团队：全职员工+兼职员工+顾问+代理商；企业创办初期，顾问+代理商的模式是比较经济且见效的，我们当时进美国、巴西、印度这些难点市场时，都采取了这种模式，能帮企业少走很多弯路，但这些行业老兵思维固化、工作时间难以保证、不配合中方执行策略等缺点也很突出，中方管理人员要善于引导和适时纠偏；

财务：可以由全职员工或者第三方财务公司来做，初期可以由第三方做，但一定要选择相对专业的公司，我们曾经由于第三方会计漏报外国人投资税（我们实际不需要缴，只需备案）被重罚。美国一般5000美元一年的第三方会计还算靠谱；

售后团队：这个建议全职员工并配有可培养后备力量，个人觉得售后就是战场，技术娴熟且负责人的售后会给整个公司加分。可适当给与补贴，毕竟挺辛苦的。
 

海外团队建设常见的问题：

招聘难：通常有猎头、大型招聘网站、行业内推荐等渠道。重点是招聘要求要清晰，面试提问是关键，比如应聘者的攻坚克难案例和职业中比较自豪的故事都可以较为全面的了解其性格、思维习惯和能力，选择适合公司发展阶段管理者更为重要，比如行业背景、解决问题的能力可能比领导力强的人更重要；

离职率高：面试初期就要对员工的文化，习惯、工作强度等做详细了解，避免后期不适应而离职；对重点岗位做到聘一个培养一个，被培养着平时要参与客户开发，确保空缺职位能及时有效填补；适时提高工资水平或增加年终绩效；多做员工关怀，包括假期、补助等项；

执行力差：布置任务要表格化，尽量量化工作，避免员工对部署理解有偏差或不完整；出差补助或绩效是有绩效的激励，避免出工不出力；面对工作分歧，要尽量做好解释和引导，避免强行推进工作。
 

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