近年来，国内大型企业实施了很多的海外并购项目，通过这些项目的实践，企业的海外并购和国际化运营能力，达到了很大的提升。但对于中小型企业来说，海外并购是一件充满挑战的工作，如何获得卖方管理层的信任，如何准确评估目标公司价值，如何在谈判中掌握主动性等等，都是需要解决的问题。任何一个环节处理不好，并购都很难取得理想的效果。笔者曾参与过多起涉及亚洲、欧洲的小型并购项目，下面就结合自己的体会，为中小企业的海外并购提出一些建议。
 

一. 要一把手亲自参与谈判

海外并购项目往往与公司战略息息相关，成与败都对企业的未来发展产生重大影响。一把手的亲自参与，除了有利于调配各方资源、支持谈判外，更重要的是，对于谈判中发生的各种新情况，一把手可以迅速判断其影响，及时调整谈判策略和方向，推动谈判的顺利进行。另外，一把手的参与，还可以彰显企业对该并购项目的信心与决心，在卖方心目中留下积极正面的印象。

二. 要聘请专业的顾问团队

虽然中小型企业的并购项目多发生在同行、甚至主要竞争对手之间，大家在市场上火拼多年，对彼此的产品、客户和营销策略方面相对熟悉，但诸如财务数据这一类的企业机密信息，买家往往很难真正掌握。而且对于有意出售的企业，很难保证他们不会做一些特别的财务安排，以提高其财务表现和短期预期。对于这方面内容，非国际化专业人员，是不容易发现其中的猫腻的。另外，并购通常还涉及有关股权转让、人力资源等方面的法律事项，当地法律团队的参与往往也必不可少。因此，要想客观、准确地评估目标企业的价值，规避并购中的法律风险，聘请专业机构做详实的财务、法律背景调查，是一件把钱花在刀刃上的事。
 

三. 要做刨根问底式的询问

海外并购项目中，一般卖方会提供管理层报告及开放数据库，供买方或其顾问单位查阅。但这些资料不会对目标公司的现状和未来趋势进行详细描述，更不可能列举目标公司所有的潜在问题。所以如果买方想全盘摸清目标公司的情况，除了专业机构的背景调查外，还需要不断的向卖家进行询问，以获得更详细的资料。

有些企业担心大量的询问会引起卖方的反感，造成卖方不配合，甚至因此丧失并购优势或机会，其实这种想法是完全不必要的。吉利收购沃尔沃时，中方团队针对福特起草的2000多页的合同，做了1.5万处的修改标注和大量询问。正是这样的刨根问底，反而显示了买方认真的态度和十足的诚意，帮助吉利成功实现了收购。

四. 要对并购后的整合战略做出清晰规划

很多海外中小企业是一个家族经营多年的成果，家族成员对企业有着很深的感情，会非常在意并购后的企业发展。同时，管理层也要对公司员工的未来有一个交代。所以在谈判过程中，如果买方对企业并购后的整合发展做出清晰规划，并获得卖方管理层的认可，这无疑将大大降低并购谈判的难度，也会为并购后整合、管理工作的顺利开展，打下坚实的基础。

需要注意的是，中小企业的海外并购，并不因为其并购项目规模小就容易操作。相反，因为企业实力有限，企业自身国际化能力、并购活动的预算等限制条件，都可能会明显增加并购操作的难度。对此，企业管理层应灵活应对，多在信心、信任和愿景方面下功夫，尽量节约交易成本，实现事半功倍的效果。